”You are dinner conversation! The people in you team talk about you, with their families, around their dinner table.” Acesta a fost unul dintre primele lucruri de impact pe care le-am auzit, la începutul carierei mele de people manager, de la VP-ul nostru de atunci, un om extraordinar și un lider în adevăratul sens al cuvântului, Robert Murray sau Bob, cum îi spune toată lumea. Nu mă gândisem până atunci, cu adevărat, la rolul pe care „șeful” îl joacă în viața unui om, nici la faptul că impactul acestuia nu se sfârșește odată cu orele de program. În momentul acela, în mica sală de ședințe în care Bob vorbea despre o temă mare, mult mai mare decât înțelegeam eu la momentul respectiv, m-am simțit copleșită.

Mi-au venit în minte momente în care am vorbit despre șefii mei, în care m-am gândit și m-am raportat la ei, în care m-am întrebat ce gândesc sau ce ar face în anumite situații, în care am fost dezamăgită de ceva ce au făcut, în care m-am simțit încurajată, nedreptățită, valoroasă,  în care am învățat de la ei, în care am împărtășit cu cei dragi mie momente petrecute cu ei, în care am fost furioasă, în care nu le-am înțeles acțiunile, în care am fost inspirată, în care am evoluat până în locul în care ajunsesem. Am realizat că venise momentul ca alți oameni să se gândească, în felul acesta și în multe altele, la mine, să vorbească despre mine, să mă examineze, să aleagă să mă urmeze sau nu, să ia ceva folositor din colaborarea cu mine. Iar asta reprezenta o uriașă responsabilitate pe care nu o văzusem până atunci, o responsabilitate care trecea dincolo de obținerea unor rezultate pentru organizație și de job description.

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-am învățat în perioada scursă de la ședința aceea și până în prezent este faptul că un lider fără o misiune personală poate fi, cel mult, un manager, un șef, un nivel ierarhic într-o organigramă desenată în Power Point. Fără un „de ce” personal, pe orice nivel ierarhic s-ar afla, șeful nu este, în realitate, un leader, ci mai degrabă un follower deghizat, un deținător de denumire pompoasă care urmează doar „de ce”-ul altora, de multe ori fără a-l înțelege, încercând să îl impună echipei sale cu forța, căutând mereu să se simtă cât mai bine în propria piele. Fără misiune personală, cel mai bun lucru pe care îl poate face șeful este să livreze, pe termen scurt, niște rezultate, așa cum i se cere. Însă potențialul impact negativ este mult mai mare, o astfel de persoană lăsând urme adânci în experiența oamenilor cu care lucrează și înfluențând negativ ideea pe care aceștia o au despre ce înseamnă un manager, ce însemnă a obține rezultate, ce înseamnă a lucra într-o organizație și, cel mai devastator, imaginea pe care aceștia o au despre ei înșiși si despre propia valoare.

Misiunea personală a liderului este despre a oferi, despre a contribui la construirea a ceva mai mare decât el însuși, despre a lăsa ceva pozitiv în urma sa, care servește altora. Dincolo de a scoate la iveală și a îmbunătăți aptitundinile oamenilor cu care lucrează pentru a atinge obiectivele organizației, deci a lua ceva de la ei, liderii adevărați le și oferă ceva valoros, ce pot duce cu ei mai departe, în viețile lor, fie că își continuă colaborarea cu organizația sau nu. Având un lider autentic drept ghid, oamenii își pot descoperi adevăratul potențial, dar și propria misiune personală și pot contribui, la rândul lor, la ceva mai mare decât ei înșiși, în același domeniu sau în altul. Și iată cum rețeaua se se extinde și impactul pozitiv se răspândește.

Am marele privilegiu de a lucra într-un loc în care vin mulți tineri, aflați la începutul carierelor, unii încă studenți, la primul job, alții cu ceva experiență anterioară, dar, de regulă, foarte puțină; cei denumiți acum Millennials. Majoritatea vin cu anumite idei și așteptări legate de ce înseamnă a lucra într-o multinațională și cu obiective, mai mult sau mai puțin SMART, cum e la modă să fie obiectivele în companii. Unii vor un job part time, să facă niște bani până termină facultatea; alții speră că intrarea în multinațională pe o poziție de entry-level le va permite să promoveze rapid, în alte funcții, mai importante, mai bine plătite, la care nu ar avea acces direct din afara organizației; alții vin pentru că prietenii lor lucrează în organizație și le-au zis că e mișto; alții au niște povești de viață prea grele pentru vârstele lor și vin să se angajeze ca să se poată întreține sau să își ajute părinții; alții se tem că termină facultatea și nu vor avea unde să se angajeze, pentru că nu au nicio experiență în câmpul muncii. Motivele sunt multe și variate.

Ceea ce nu încetează să mă fascineze este diferența dintre cum gândesc și cum se simt mulți dintre acești oameni când intră în organizație și cum gândesc, se simt și se uită la ei înșiși la plecare, fie că pleacă în afară sau tot în interior, pe alte poziții. Fiind extrem de tineri, sunt ca niște pânze pe care experiențele din viața adultă abia încep să picteze, iar peisajele devin extrem de rapid luminoase sau întunecate, în funcție de lucrurile la care sunt expuși. Mai departe, ei transmit, fie lumina, fie întunericul, imediat în jurul lor, în cercul lor de prieteni, în social media, oriunde au influență. Una dintre responsabilitățile mele este să mă asigur că membrii echipei mele directe, primii lor șefi și primele lor exemple de lideri, au un „de ce” al lor și pictează frumos pe aceste pânze, astfel încât să le îmbogățească cu elemente care să aducă valoare totului din care devin parte.

În cei 10 ani de când sunt people manager, am văzut sute de oameni venind, transformându-se, mai mult sau mai puțin și plecând. De câțiva ani, de când sunt mai conștientă de mine și de marea responsabilitate pe care o am, mă gândesc altfel atât la ei, cât și la rolul meu și al echipei mele. Poate va părea un clișeu ceea ce spun, însă ei chiar fac și reprezintă viitorul. Ei sunt viitorii noștri antreprenori, medici, parlamentari, miniștri, conducători de multinaționale, lideri de organizații non-guvernamentale, ziariști, scriitori, profesori, artiști, asistenți sociali, avocați, judecători, plătitori de taxe și pensii. Ei vor avea un cuvânt greu de spus în ceea ce devine societatea în care trăim. Iar rolul meu și al echipei mele de lideri este acela de a le oferi, atât timp cât avem acces, cadrul în care să își cultive valorile, să își dezvolte punctele forte, laturile care îi fac profesioniști buni, dar, cel mai important, pe acelea care îi fac oameni buni. Avem și responsabilitatea de a reprezenta exemple demne de urmat și care inspiră, exemple de integritate, autenticitate, profesionalism, implicare, congruență, orientare către creștere personală, dar și compasiune, interes pentru lumea din jur și dorința de a oferi, nu doar de a primi.

Dacă vă întrebați unde rămân organizația și obiectivele ei, răspunsul este simplu: experiența mi-a arătat că oamenii vor ca lucrurile să le iasă, vor să fie buni și să aibă rezultate. Totul este să fie în locul potrivit, la momentul potrivit, să înțeleagă „de ce”-ul, să aibă ei înșiși unul legat de job-ul pe care îl fac, să știe că cine sunt ei și ce au de spus contează. Aceste lucruri sunt valabile pentru angajații de orice vârstă, nu doar pentru Millennials.

Leaders are givers. Și, la fel de important: leaders breed givers. Adevărații lideri au o misiune, au ceva de oferit, au de contribuit la „proiecte” care depășesc granițele locului și timpului în care activează. Drumul către descoperirea misiunii personale și apoi către trăirea ei, conștient, în fiecare moment, este unul de autodescoperire, presărat cu momente frumoase, dar și grele, cu realizări, dar și cu greșeli, cu momente de inspirație, dar și cu îndoieli și teamă. Dar este unul asumat, care îl îmbogățește pe cel care îl parcurge, încât să aibă de unde oferi și altora. Cu cât înțeleg mai mulți lideri acest lucru, cu atât organizațiile au mai mult de câștigat, oamenii au mai mult de câștigat, societatea, cu totul, are mai mult de câștigat.

Iar conversațiile de la cină, vor fi mai plăcute, relaxate, despre șefi mișto pe care suntem fericiți să îi cunoaștem și precum care visăm să fim.